新規事業立ち上げに必要な7つのプロセス

SEEDATAではこれまでも当ブログ内で新規事業の進め方について解説してきましたが、今回はSEEDATAが行った事例をもとに、あらためて新規事業構築のプロセスをご紹介します。

まず、新規事業の構築にはおおまかに以下のようなプロセスが存在します。

① アイデア発想

②アイデアの絞り込み

③簡易事業計画書作成

④実証実験の計画

⑤POC

⑥POB

➆受容性調査

順にそれそれについて解説していきます。

新規事業のプロセス①アイデア発想

まず、新規事業を構築する手順として、アイデア以前のテーマ出しには、SEEDATAではFUTURE WAVEを活用しています。FUTURE WAVEとはSEEDATAが日ごろ、世の中の流れやさまざまな生活者の潮流などを知るために、ひたすらデスクリサーチをして記事を収集したものです。

その情報をクライアントに100記事ほど共有し、どの記事に興味があったか、どういった点が気になったかをディスカッションします。そうすることで、クライアントの新規事業部担当者も「自分たちは実はこういう事業がしたいんだ」と再認識することができます。そこでテーマを4、5個くらい設定します。

このテーマをもとに、アイデアを20案ほど作るのがSEEDATAのファーストステップです。

SEEDATAでは多様なデモグラフィックや、ライフスタイルのトライブリサーチを保有しているため、アイデア出しでは改めて調査するという手順は必要はなく、テーマに合わせてどういった事業を構築するべきかというフェーズからスタートすることが可能です。

事例ベースでお話しすると、クライアントからはいくつかの事業テーマが与えられていました。最近多いテーマは、たとえば働き方を改善するものや、ママたちの育児労働の手間を省くもの、教育への不安から幼児教育などがあげられます。それらの課題に対し、どういったソリューションが提供できるのかを、トライブリサーチの知見から考えていきます。

アイデア作りでSEEDATAが大切にしているのはMVPを作ることです。

よく、失敗してしまう新規事業の例として、最初に大きすぎるビジネスモデルを考えてしまうパターンが散見されます。

たとえば「データ販売を行うプラットフォームを構築します」という事業案をよく見かけますが、「ではどうやってデータを集めるのですか?」という質問に答えられないということが多々あります。データを取得するためのプロセスを踏まず、ゴールのイメージだけを先に作っても、実証実験に進めて、事業を実装することはできません。

SEEDATAではFUTURE WAVEを用いて事業テーマが決まったら、その領域に合わせたトライブから着想を得て、確度高く初期ユーザー採用するだろうという事業アイデアを発想します。そうすることでミニマムなビジネスモデル(=MVP)ができ、そのアイデアを実際に実証実験や事業化して育てていくことで、「データ販売を行うプラットフォーム」といった大きな事業構想を描き、実現していくことができるのです。

新規事業のプロセス②アイデアの絞り込み

実際私が携わった新規事業テーマには、教育、育児労働、シニア向けの働き方改革、食品などがありました。

アイデアを提出した中からクライアントがどのように選定していくかは、会社の方針により異なります。たとえば自社のリソースを存分に活用したい場合、活用可能かどうかという目線で選定しますし、事業規模が重要な場合は投資が大きくなろうとも、スケーラビリティがより望めるものを基準に選定していきます。

また、自社が強みとするカテゴリやジャンルの生活者の課題を解決したいのであれば、既存顧客に対して別のサービス・価値を提供できているかという視点でみることもあります。いずれにしても、手順としてSEEDATAが作成したアイデアをもとに、ディスカッションで絞り込んでいきます。

私が担当していた新規事業は教育に絞り込まれ、簡易事業計画を作ることになりました。

新規事業のプロセス③簡易事業計画書作成

アイデアを絞り込んだら、生活者のインサイトをもとに、精緻に事業のサービスデザインを作りこみます。

SEEDATAで作成する簡易事業計画書には大きな構成として以下の要素があります。

1.エグゼクティブサマリー

そのサービスがどういうサービスなのかということを簡潔に表します。

2.ビジョン

なぜこの事業をやりたいのか、この事業をやる社会的な意義をまとめます。

3.想定ユーザー

ユーザーはもちろん、サービスに関わるすべてのステークホルダーを具体的に示します。

4.サービスデザイン

サービスのプロセスを場面ごとに表したサービスの設計図です。

5.キーパスシナリオ

実際にその事業が世の中に出ていったとき、どのように認知され、そのサービスを使ってみたいと思うのか、実際にどのように使用され、使用後に価値を感じてまた使いたいと思うかを一連のシナリオとして表したものをSEEDATAではキーパスシナリオと呼んでいます。

6.競合サービス

国内外の競合、または時間とお金のうえでの競合も把握しておく必要があります。

7.プレイヤー

新規事業は自社の人間だけでは進められないことが多いため、事業を形作るうえで必要なプレイヤーを整理しておきます。

8ビジネスモデルと儲けの仕組み

単なるビジネスモデル図ではなく、人とモノとお金の動きをまとめた図が必要です。

もちろん事業計画なので、売り上げの構成や、原価構造などはオープンデータを活用して分かる範囲で書いていきますが、ポイントはここであまり作りこまないことです。

後々解説いたしますが、最初に作る数字はあとでいくらでも変更できてしまいますし、実証実験をしていない数字はサービスの価格を過大、過小評価していることも多々あるからです。

簡易事業計画書は、2週間に1回程度クライアントに進捗報告を行いながら、生活者インサイトにもとづいて、「自社のリソースがもっと使えるのではないか」「ターゲットは実はこういう人がよいのではないか」などディスカッションしながら、ビジネスモデルやサービスの提供方法をブラッシュアップしていきます。

事例をもとにお話すると、一言で「教育事業」といってもどんな事業を提供すべきか思案していた際、着目したのはSEEDATAの持つ世の中の母親たちのコアなインサイトでした。

現代はAIの発達、ロボットの発達が叫ばれ、将来的には既存の職業がなくなるといわれ、これまでの詰め込み教育では太刀打ちできなくなる時代はもうすぐそこまで迫っています。事実、センター試験の廃止など、子育て世帯は既存の教育の在り方に危機感を持っていることは、データからも読み取ることができます。

では、そんな世の母親たちが、どのように子どもを育てていきたいと考えているかというと、簡単にいうと「未来はどうなるか分からないので、後悔なく自分の人生を生きられるよう、さまざまな興味関心を広げてあげたい」というコアなインサイトが存在します。

このインサイトを起点にスキルシェアのサービスを事業アイデアを考えました。

スキルシェアは現在、さまざまなスキルを教える・教わるプラットフォームとして成立していますが、簡易事業計画を作るフェーズで、競合や競合になりうるサービスのリサーチをした際、既存の教育系のスキルシェアで出品されているサービスには、”完成品”が存在するという点に疑問を感じました。

たとえば、あるモニュメントを完成させる1時間の図工体験のようなイメージです。サービス提供者からすると、スキルを目に見える成果に変換し、利用者からお金をもらっているということです。しかし、興味関心を広げてあげるためには、あらかじめ用意された材料をもとに、完成したサンプルを見ながら正確に作るという体験では創作のプロセス自体に興味関心を持てないと判断しました。

制作する過程で想像力を働かせたり、自分の興味と向き合うことを求めているのではないかという仮説が私の中にはあったからです。

スキルシェアはいわゆる習い事に近いものですが、どんな領域ならこういった体験ができるかを、実証実験に向かうために考える必要がありました。たとえばサッカーとだと集団行動や組織的守備、連携、戦略などは身につきますが、実際にスキルを教える際には場所も必要です。

また、空手も礼儀正しさや体を強くするというベネフィットはありますが、今新たに求められているものとは違うように感じました。

そこで、実は母親たちが教えたいが自分では教えられないジャンルとして美術に旗を立てました。芸術においてなにが正しいのか、間違っているのか自分は判断できないものの、創作活動を通し、クリエイティビティが磨かれ、感受性が強い子になるというイメージを持つ方は多いのではないでしょうか。

とくに制作プロセスでものごとを考えたり、何が好きなのか自分と向き合ったりという興味関心を知るための時間として、最適な手段だと感じました。

この事業計画において非常に重要な点は、事業化に向かうために「スキルシェア」という大きな枠組みで事業アイデア発想が終わったと思わず、スキルシェアの中でも美術から始めようという意思決定をしたことです。アイデアは、事業計画を作成する中で浮き彫りになる業界の課題や、競合の強みを分析することで、ブラッシュアップを図っていけるのです。

新規事業のプロセス④実証実験の計画

まず、クライアントには簡易事業計画書作成を経て、実証実験は美術で行うことと、美術からこの事業を始める意味を説明します。

その後、実際に実証実験でスキルを提供できる最適なプレイヤーを探しました。実験を行う際に、著名な芸術家を連れてくる必要はありません。子どもに体験してもらいたいのは、制作するプロセスでいかに思考するかという点であり、そういった表現を突き詰めて行っている人であれば、学生でもよかったのです。

実際に、制作プロセスを考え抜いて作っている学生の方に出会い、のちに事業パートナーとして協力していただくことになりました。

実証実験では、最初はプレイヤーが子どもにどう教えるのかを観察し、教えるためのプロセスを私が言語化していきました。プレイヤーだけがサービス利用者に教えるためのスキルノウハウを持っていることと、その人以外でも教えられるように事業部の体制を整えておくのとでは、スケーラビリティがまったく変わってきます。初めから指導できる人を集めることと、指導できる人を育てていくことは事業の価値は後者の方が高いと判断されるでしょう。

スケールするためには、スキルであっても同じ品質でサービス提供できる新たなプレイヤーを育てることが重要になるため、利用者に指導するプロセスをプレイヤーと体系化していきました。

新規事業のプロセス⑤POC

④の計画に基づき、このサービスで提供したい価値が実現できるのかを簡易テストを行いました。サービスに価値があるかを実証するためのものなので、POCは無料で行います。

今回の場合、そもそも美術に取り組むことが正解だったのかという点はもちろん、共働きの子育て世帯などが土日に習い事に連れて行くのが大変だということで、自宅提供型にしてはどうかという仮説を立て、それらを一回のテスト中にすべて検証できるようにプログラムの手順を設計しました。

実証実験は、サービスがローンチされた時と同じように行うことがポイントです。サービス提供の様子を外側から観察し、それぞれ価値提供ができたのか〇×で検証して、×がついたものは何故ダメだったのか、ブラッシュアップポイントはどこかを考えます。

無料実験は2回行い、ブラッシュアップしていきました。

実証実験成功の鍵は、実験時の仮説の細かさです。

サービスで提供したいコアな価値は、このサービスにおいては、まずサービスの流入のきっかけを掴むという意味で、自宅に派遣するというビジネスモデルがあります。

また、エンドユーザーは母親を通した子どもであり、子どもがいかに楽しめるか、しかし評価するのは母親という構図があったため、サービス提供中、母親にはなるべく口出ししないことを指導者から伝えてもらうようにしました。

さらに、あらかじめこういったものを作りますと提示するのではなく、スキルを持つ人たちが子どもと一緒に制作する中で、子どもに創造性が身に付いたと思ってもらえるように、あえてゴールを設定しないというサービスにし、最後に作品を見せることによってそこが親に伝わるのかという仮説を立て、これらをひとつひとつ実証していきました。

このレベル感で細かく設計し、プログラムにそれぞれ意味を持たせておかなければ、ダメだった場合、何がダメだったかが検証できません。

たとえば、私は初期仮説として「子どもに創造的な体験をさせてあげたい、それによって興味関心をもっと広げてあげたいという親の気持ちがあるのではないか」という仮説のもとにこのプログラムを作りました。

しかし、あらかじめ作るモノが決まっているサービスにしてしまうと、評価の視点がサービス提供後に制作したものがいかに綺麗に作れたかになってしまい、そもそもの提供したい「創造性を身に着ける」という価値とはブレてしまいます。

この初期仮説や、POCのプログラムへの落とし込みが甘いと、ダメだったときに何故ダメだったかが検証できず、失敗してしまうのです。

裏を返せば、このレベル感で実証実験ができているという時点で、以降は相当早く進めることが可能です。多くの新規事業部や新規事業コンサルティング会社は仮説の作り込みが不十分で、実証実験に進めずにいる、もしくは実証実験を行ったがどこを修正すべきか判断できずに、事業性なしと判断されている可能性があります。

実際に私が担当した新規事業では、この初期仮説が当たったため、実証実験の期間が余り、別のジャンルでも応用することができました。

美術のモデルを活用し、他にも親が教えてみたいものは何かと考えたときに、ダンスなどの身体表現があげられました。

実際に、美術と同じ構造でテストを行い、

・自宅なら忙しい親でもサービスを利用でき、子どもにぜひ習わせたいと感じてもらうことができる

・提供するサービスのプログラムには明確なゴールがないほうが、子どもが自発的に考えて想像力を働かせる姿を見ることができる

という2点が実証できました。

このように、サービスのコアが決まった段階で、ほかにどんなジャンルなら応用できるかを考えて、当てはまるものを順次拡大していけばよいのです。

たとえば、ゴールを決めず自由に作っていく体験であれば、ブロック、粘土、油絵、デッサンなどがあげられますし、美術以外のカテゴリに広げるなら、自分なりに解釈して表現をするという意味で共通するのはダンス、バレエなどもよいでしょう。

新規事業のプロセス⑥POB

無料のPOCを行ったうえで、実際にお金がいくら支払われるのかつめていくのがPOBです。生活者の方に有料でサービスを提供し、実数をもとに事業計画を詳細に再度ブラッシュアップしていくというフェーズになります。売り上げ構造や原価構造もここまで実証することでかなり明確になります。

POCでサービスに価値があるということは母親たちに認めてもらうことができましたが、ではこのサービスに一体いくら支払われるのか、ビジネスモデル自体を検証していかなければいけません。

このときに重要なのは、単にPOCと同じようにサービスを提供し価格を伝えるのではなく、POBでは人件費まで入れられるように規模を大きくすることです。

たとえば、サービスが実装された場合、サービス提供者ははじめから指導ができる人ばかりではなく、指導ができる人材に育成していく必要があります。これはビジネスを回すうえでは当然なので、あえて今まで子どもに対する指導経験のない美大生を育成することにしました。

ここでもPOCの経験を活かし「〇〇なタイミングで子どもに□□な声掛けをしましょう」といった細かなガイドラインを作り、研修を行って、サービス提供者を育てるというところまでが今回のPOBには含まれていました。

POBではサービス内容はPOCと大きく変わりませんが、金額をあえて高めに設定しました。

実は、簡易事業計画書の段階では、件数多くマッチングすればよいという想定で1200円くらいに価格を設定していたのですが、プログラムを作っていくうちに「これはもっと価値があるのではないか」ということが分かりました。

実際にPOBでは簡易事業計画の約3倍の3500円をお支払いいただき、このサービスが提供できる価値と、そこに3500円払われるということを明確にできました。

この価格が実際払われることまでを検証すると、役員プレゼンで説得を行うのもスムーズになります。

POCやPOBの動画を見せ、何を意識してこのテストを行ったのか、仮説を証明できている点、できていない点はどのようにブラッシュアップを行ったのか、POCではこうだったがPOBではどのように、その改善した結果、実際に3500円支払われ、満足度も高いという一連のプロセスをすべて説明することで、「これならいけそうだ」と役員の方々にも実感を持ってもらうことができました。

新規事業のプロセス➆需要性調査

さらに詳細なステップとしては、このあとに受容性調査をします。

よく、最初に事業アイデアを作った段階で、その事業アイデアの受容性を検証するために調査を行うという話がありますが、サービスの最もコアな価値は何かという部分は、意外とコンセプト段階では見えていないことが多いです。そのため、受容性調査では「あったらいいよね」という意識で回答されてしまい、高いスコアが出ることが多くあります。しかし、実際その数値に基づいて進めても、契約件数が伸びないという事態が起こってしまうのです。

そうならないためにも、POC、POBを通して作りこんだプログラムを調査に落としたものであることが重要です。

「このサービスは自宅派遣なので夕方帰宅して、夕飯の支度など家事をする間、先生が子どもをみてくれる、しかも創造力を鍛えることもできる。そのための仕組みとしてこういうプロセスを踏んでいます」という説得力のあるプログラムを提示することで、「そのうえであなたはいくらお金を支払いますか?」という調査をかけることができるのです。

実際に定量調査をとった結果の平均は3400円で、初期の仮説の段階で想定していた1200円とは大きな差がありました。

単価が上がれば当然事業計画の内容も変わります。その後は会社として重要視する点について目線合わせを行いながら修正をして行きます。例えば、売上よりも継続的に質の高いサービスを提供をしたいということが重要なら、マッチングの件数よりもアフターフォローに投資金額を増やすなど調整し、より会社に合わせてリアリティのある事業計画を作りこんでいくことが可能です。

この定量調査の結果をもとに、5年間の収支計画を作りこみ、役員プレゼンまでを通すことができました。

SEEDATAでは簡易事業計画段階で数値はあまり重要視せず、サービスデザインを重視します。

実際に事例ベースでお話したとおり、仮説で作った数字より、サービスを作りこむことによって単価は2倍、3倍に上がる可能性があり、当初の仮説の数字はあまりあてにならないということがよく分かっていただけたのではないでしょうか。

書類上の作られた数字をもとに説得を行うコンサルティング会社を見極める方法として、「このアイデアにしましょう」「この数字は何十億というビジネスに育ちます」と言われたら、ぜひ「ではPOCを何から始めるんですか?」と返してください。

我々がPOC、POBを回せた理由としては、スキルシェアサービスの構想を描きながらも、一歩目にどのジャンルから始めるかを明確に定め、美術から始めようと決めることができたからです。

サッカーでも空手でもなく、今母親たちの抱えている「将来どんな仕事があるか分からない、だからこそ興味関心を広げて後悔なく人生を歩める選択をしてほしい」という不安に対して、美術だからこそ、制作プロセスの中で自分の好きなことと向き合って興味を広げる体験だと感じてもらえるのではないかという仮説のもと、実証実験に進んでいます。

このように明確に答えることができなければ、アイデアは出せても実証実験を任せられるコンサルタントとはいえません。

とくに新規事業では事業規模を求められるので、幕の内弁当のようにあれもこれもとサービスを追加しがちです。スキルシェアというカテゴリなら、勉強では市場規模これくらい、ダンスではこれくらい、美術/芸術ではこれくらいと追加して行き、カテゴリを増やせば増やすほど書類上の数字上の売り上げが伸びるのは当然です。だからこそ、多くの企業がプラットフォームと口にして、一つの事業で多くのサービスを取り扱おうとするのです。

しかし、実際に私たちは2人で前述したPOC、POBを実施していましたし、新規事業部という人的リソースが限られている中で実施できることには限界があります。特に事業立ち上げ時期には、一つの事業に見えても、4つ、5つのジャンルを同時進行して事業実装するのは土台無理な話なのです。

だからこそ、まずひとつの領域で強固なサービスを作りあげ、そこを基点に拡大していくという視点でサービスを作りこむことが重要です。そこで培われたノウハウを応用するのはすごくラクですが、初期モデルを作り上げることがもっとも難しいので、「何から始めるべきか」という質問に答えられないコンサルタントに、新規事業を任せるべきではありません。

2015年ごろから、多くの会社で新規事業部ができ、新規事業アイデアや新商品のアイデアを考え、現在実証実験を進めようとしている会社はすごく多いのではないでしょうか。

実証実験を進められないとお困りの方は、まず、その事業アイデアが何を価値としているのかをもう一度明確にする必要があります。そのうえで、なにから手をつけるべきかに答えられない場合は、実証実験を回すうえでのMVPになっていない可能性があります。

SEEDATAでは事業立ち上げに必要なプロセスは全てお手伝いすることができますし、自分たちが今持つリソースでどうやって実証実験を設計してクリアしていくかという部分までサポートさせていただくことも可能ですので、ぜひお問合せください。

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宮下英大
Written by
宮下英大(Miyashita)
チーフアナリスト